有钱，就能做好房地产？NO!NO!NO!倘若没有强大的供应链支撑，怎么能支撑企业飞速发展！01地产黑马逆袭之路
有这么一家房企，近10年的销售业绩是这样的！2010年，达到50亿元2013年，超100亿元的销售额，占据温州总销售额的四成2015年，更是以全年销售金额168亿元再创新高2016年，全年销售额337亿，首次跻身全国销售额排名前402017年，全年销售额超过600亿，位列全国销售排名第25位2018年，突破1000亿元，跻身进入千亿俱乐部年，合约销售金额1525亿元，排名第19位
没错，这家房企就是在业内有“小碧桂园”之称的中梁地产。通过上述数据，我们不难发现，2016年将总部从温州搬到上海，短短三年时间从300多亿的规模做到了年1500多亿元的销售规模，业绩增长近5倍，中梁地产在房地产调控的逆势背景之下搭乘的是火箭速度。年7月16日，中梁地产登陆资本市场，并开始进行组织调整，打造“精总部、强区域”的组织体系。
02保增长的破局之道面对突如其来的新冠疫情，你是将责任怪罪于外部还是从内部找原因呢？毫无疑问，疫情给所有房企都带来了4个方面的影响。项目进度延期、货源面临短缺、采购计划被打乱、考察无法进行供方资源不足等问题。

遇事不怕事，面对疫情，中梁地产集团招采管理部总经理范成军提出了“控成本、促进度、提品质、助营销”的供应链管理目标。房企该如何自救？范成军也给出了4大积极应对举措。

三是线上招标。招标全过程在线协同，招标过程透明化，实时监控招标进度。打造“公开、公平、公正”的线上招采管理平台。四是推广一轮回标。“一轮回标”定标招标模式是指各投标单位在招标文件规定的回标时间内一轮回标后就锁定中标顺序，商务标开标后仅邀约技术标合格，合理最低价的投标单位进行商务洽谈后定标。一轮回标的优势有精简招标流程，缩短招标周期；避免暗箱操作，促进公平竞争；降低招标风险，避免价格跳水。03高周转下的供应链体系不同的房企在不同的发展阶段，都会有自身不同的供应链管理体系，《地产采购内参》梁太阳在《地产行业3大供应链管控体系，决定了开发商3种活法！》中进行了详细介绍。作为Top20标杆房企，中梁地产集团针对供方管理形成了一套适合自身的管控体系，通过“引选用育激留出”七字箴言，库中选优、优中育强，培育一批与中梁共同成长的合作伙伴。

1、寻源阶段：讲究稳和准“稳”体现在按照集团或区域发展的情况储备单位，不盲目引入。“准”则表现在top30地产合作业绩不少于2个，属地化行业前三，作为准入门槛。涉及几个维度，① 公司出资，作为兜底条件；② 社保年限、标杆房企业绩做了底线管理。杜绝挂靠、违法分包、转包等合作形式，遏制一个实际承包人多马甲的现象，提高了供方质量，降低了合作风险，打造阳光合作环境。
2、入围招标阶段：实施过程考核在筛选供方时会因地制宜，结合项目区位特点选择入围单位，并利用“天眼查”、“企查查”等软件复核企业关联性。入围单位至少满足2N+2，大力提倡一轮回标，对于开标后供方价格离散度超5%，二轮回标价格跳水超10%将纳入考核体系。
3、全业务过程培育合作前，交底培训，降低投标磨合期。新单位入库后投标前将集中进行商务、技术、安全等方面的交底培训，针对中梁的开发节奏、工艺工法和商务条件等全方位的宣贯和信息对称，有效降低新单位的投标磨合期。合作中，总对总互通机制。每季度安排招采各层级负责人与供方主要负责人进行洽商沟通，共商合作问题；合作后，完善的履约评价机制。按时间、节点维度、正向反向横向并举的模式，全方面诊断供方合作上的问题，及时纠偏。
4、多重举措激励优质供方① 升降级机制。按合作能级，分为战略供方、一般供方、一次性供方。结合合作情况和履约结果，对于供方合作进行升降级区分，实现动态管理，定期划分合作能级。不同能级的供方，会在合作体量与金额上予以保障，以求供方在价格、履约上给予最佳服务。② 优质优价奖励。面对高周转的需求，在履约过程中，对于按照合同约定完成节点的单位予以现金奖励，例如总包合同约定最大不超过2%的奖励。③ 年度供应商答谢会。展示供方风采，通过公示优秀供应商名单以及颁奖等方式感谢供应商。
5、动态调整供方资源库对于履约不佳的单位，进行剖析，找出问题所在，并进行及时约谈和纠偏，予以半年的考察整改期，杜绝好资源的流失。每半年进行集中出库，确保供方资源库的质量和活力。对于失信、严重不履行契约精神的，将坚决出库，保证良好供方的合作权益，避免劣币追逐良币。总结3年时间能够近5倍增长，从区域性到全国化发展，从300亿到1500亿的跨越式成长，能够整合大量供方资源以及管理好供方，不难想象中梁地产的供应链管理水平有多强。很多开发商大而不强，近年来不少百强房企在应对危机以及行业调整时轰然倒下，表面上是资金链断裂，而深层次分析却是供应链得不到强有力的支撑。对于这样的中梁地产，你喜欢吗？